Сопротивление персонала при внедрении: разбор кейса дистрибьютора косметики

Сопротивление персонала при внедрении новой системы — одна из самых предсказуемых проблем автоматизации: агенты не понимают, зачем менять привычный порядок работы, боятся усиления контроля или просто не хотят тратить время на освоение нового инструмента. Разберем на примере кейса дистрибьютора «Единая Европа Холдинг», как через это прошла компания со 150 торговыми представителями, и что в итоге помогло довести проект до результата.

В центре паутины Человек-оркестр ИТ-экстраверт Неизбежный человеческий фактор Всем сестрам по серьгам

«Единая Европа Холдинг» — крупный российский дистрибьютор элитной косметики и парфюмерии (бренды Dolce & Gabbana, Salvador Dali, Moschino, Sonia Rykiel, Paco Rabanne, Hugo Boss и другие). Команда из 150 торговых представителей обслуживает более 7 тысяч точек на всей территории России. Идея автоматизировать работу агентов и создать единое информационное поле родилась, как водится, в неожиданной ситуации.

— Идейным центром, первым, кто высказался вслух о необходимости автоматизации, был директор одного из региональных филиалов, — рассказывает Александр Вершинин, на тот момент ведущий программист «Единая Европа Холдинг», а позже руководитель всего проекта внедрения. — Случилось это в Карелии, в отпуске, во время сплава. Многие конкуренты уже были автоматизированы, да и здравый смысл подсказывал, что хватит ходить с бумажками и калькуляторами.

Как выбирали систему для автоматизации торговых представителей

Отпускной разговор перерос в серьезный проект, интерес к которому Александр объясняет личными, но профессиональными причинами:

— Раньше я занимался автоматизацией бухгалтерии, финансистов и закупщиков. Но мне надоело быть простым кодировщиком, хотелось максимально приблизиться к реальности, участвовать в физических процессах, где люди и информационные технологии неразрывно связаны. Чувствовать, что реально помогаешь людям, что от твоих действий на самом деле зависят показатели компании. Быть в центре паутины, сплетенной из нитей всех бизнес-процессов.

Поначалу немного пугал масштаб проекта: 16 филиалов, 150 агентов и 50 офисных работников, незнакомая система, сложность аппаратно-программного обеспечения, участие нескольких смежных подразделений. Тем более, что было принято решение «внедряться» самостоятельно, привлекая разработчика только на консультации. Но накопленный немаленький опыт, вера в свои силы и амбиции помогли преодолеть страх.

Мы долго анализировали рынок программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию мобильной торговли. Систему выбирали по двум основным критериям: ее возможности и, конечно, стоимость. При этом принимали во внимание опыт нашего коллеги по бизнесу, парфюмерно-косметической фирмы «Градиент». У них уже было внедрено решение ГК Системные Технологии.

Один человек: и программист, и менеджер проекта

— Основная прелесть этого проекта состоит в том, что я почти на 80% сам себе хозяин, — делится Александр. — При этом меня окружают профессионалы, которые, по совместительству являются моими хорошими приятелями.

Как программист я занимаюсь обслуживанием программного комплекса: от администрирования до тестирования и написания всяческих надстроек. Как менеджер проекта я отвечаю, в том числе, за развитие и оптимизацию системы. И мне порой льстит, что я начинаю разбираться в торговых процессах лучше некоторых «продажников». Еще в мои задачи входит поддержка, обучения и консультации пользователей. Чем меньше в проекте ключевых фигур, тем проще прийти к единому мнению.

Почему для внедрения важна работа с людьми

Александр Вершинин — живое опровержение стереотипа о замкнутости и нелюдимости «айтишников»:

— Я экстраверт по натуре, мне нравится работать с людьми. Особенно с разными людьми, наши филиалы разбросаны по всей России. Мы занимаемся косметикой и парфюмерией, наши клиенты — прекрасная половина человечества, наши торговые агенты — более ранимые и более творческие, чем торговые поставщиков, например, мяса или гвоздей. Поэтому и общение с ними нужно строить по-другому. Понимание подобных вещей и отличает простого программиста и человека, реально видящего процесс.

Как проявлялось сопротивление сотрудников

— Одна из общих проблем подобных проектов — пресловутый человеческий фактор, — говорит Александр. — Не все агенты адекватно реагировали на нововведения. Их пугало мобильное устройство, особенно если оно давало сбои. Некоторым «торговым» категорически не нравился неусыпный контроль их деятельности. Помню шок агента, который вместо торговой точки был где-то по личным делам, когда я позвонил ему и назвал точные координаты его местонахождения. Понадобилось немалое терпение для общения с агентами, особенно с теми, кто далек от информационных технологий. Причины косности и инертности можно условно разделить на «хорошие» и «плохие». У многих агентов есть собственные, устоявшиеся методы работы, и переучиваться им не с руки. Таких мы мотивировали перспективами и эффективностью автоматизации. Объясняли, что премия теперь зависит от данных, которые пройдут через коммуникатор. Поведение остальных объяснялось банальной привычкой «халявить», сидя дома и придумывая заказы. Им пришлось менять либо взгляд на работу, либо место работы.

Результаты внедрения: как система работает сейчас

За время, прошедшее после разговора в Карелии, профессиональный статус его участников изменился: руководитель филиала стал директором филиальной сети, герой нашей статьи — менеджером проекта.

— Комплекс ST Чикаго работает почти бесперебойно, — рассказывает Александр. — Для офисного персонала настроены удобные отчеты. У супервайзеров есть инструмент для тотального контроля агентов. И, главное, сам агент теперь знает, что его деятельность оценивается объективно: чем лучше он будут работать, тем больше заработает.