Сергей Трофимов – директор проектного офиса компании «ФОРС – Центр разработки» (ГК ФОРС)
“Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет универсальных решений, подходящих для всех проектов, даже если рассматривать портфель только одного руководителя.”
Почти каждый раз руководителю требуется адаптировать стандартную методологию к особенностям данного проекта. Корпоративная методология базируется на своде знаний по управлению PMI PMBoK и дополняется, адаптируется нужным образом.
Необходимо различать процесс управления проектом и проектные технологии для получения результата. В качестве основной проектной технологии в компании используется гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в процессе постоянного взаимодействия с заказчиком. Этот подход позволяет в ходе внедрения уточнять у него требования к итоговому результату и получать обратную связь по промежуточным результатам: постановке задач, макетам, прототипам и всего сделанного на ранних этапах проекта.
Если говорить о негативном опыте, то он связан с серьезным расширением границ проекта в процессе такого динамического формирования требований.
Еще более серьезной проблемой может стать то, что заказчик невнимательно работает с проектной документацией на этапе анализа и проектирования решения – тогда, когда внести изменения в поставленные задачи достаточно просто. Гораздо труднее исправить программный код, когда он уже написан. И совсем плохо, если требуется переработка всей архитектуры решения.
Издержки на такие «переделки», которых можно было бы избежать, могут достигать 50% от всех проектных затрат.
Одна из ключевых задач при планировании проекта – разработка иерархической структуры работ (ИСР, WBS), что позволяет «разбить» их на более мелкие, легкоуправляемые элементы. Создавая и анализируя ИСР, руководитель проекта определяет, какие работы целесообразно отдать на аутсорсинг по контракту с фиксированной стоимостью, для выполнения каких привлечь аутсорсеров в режиме почасовой оплаты, а какие реализовать собственными силами.
В компании ФОРС все три подхода используются в равной мере. Главное преимущество аутсорсинга – перенос рисков на исполнителя и более низкая стоимость работ по сравнению с уровнем оплаты труда собственных специалистов. Их труд целесообразнее использовать для выполнения критичных работ – там, где требуются специальные компетенции, экспертиза или наличие прав доступа к конфиденциальной информации.
Да, обучение необходимо как минимум по следующим направлениям:
- принципы проектной деятельности и их отличие от операционной деятельности;
- работа в команде, умение решать возникающие вопросы и конфликты для достижения коллективного результата;
- работа с инструментальными средствами командной работы для планирования, контроля версий, освоения систем постановки и мониторинга задач, которые будут применяться в проекте.
Если используется какая-то специализированная технология, то обязательно требуется обучение этой технологии.
В проектной деятельности имеется много технологий, предназначенных для повышения производительности. Одна из них – мотивация. Сбалансированная мотивация направлена на обеспечение и качественных, и количественных показателей.
В качестве самого простого примера можно привести мотивационную схему в проекте, предусматривающем работы по сопровождению программного обеспечения. Схема учитывала, с одной стороны, количественные показатели обработки заявок сотрудниками, с другой стороны, учитывались сложность заявки, своевременность ее исполнения (соответствие SLA), качество предоставленного решения.
При внедрении системы материальной мотивации целесообразно провести дифференциацию сотрудников по категориям. У нас существует три категории сотрудников: члены проектной команды, руководители проектов и руководители отделов, управляющих ресурсами.
Каждой категории сотрудников устанавливаются определенные показатели, в том числе учитывающие коллективные достижения, которые служат основанием для выплаты премии.
Помимо инструментов материальной мотивации, так же или даже более важны инструменты не материальные, они выбираются для сотрудника индивидуально:
- Профессиональный рост (получение компетенций)
- Карьерный рост
- Образование
- Признание заслуг
- Наличие свободного времени
Для руководителя проекта в нашей компании как минимум необходимо владение сводом знаний по управлению проектами PMI PMBoK. Сертификация руководителей проектов на степень PMP (Project Management Professional) входит в стратегию компании по развитию проектного управления.
Также руководителю необходимо знать внутренние процессы и технологии реализации проектов. Если выделить три ключевые компетенции, которые наиболее важны для руководителя проекта, то это умение налаживать работу с заинтересованными лицами и организовывать сбор требований к проекту; навыки планирования и оценки трудоемкости работ; опыт в управлении изменениями.
ФОРС работает на российском рынке и для российских заказчиков, поэтому используемые нами методологии управления обязательно учитывают российскую специфику. Наверное, основные отечественные «этнокультурные» особенности, которые влияют на проектное управление, это:
- упование на авось;
- принцип решать проблемы по мере их поступления (отсутствие управления рисками);
- стремление скорее начать проект, а с целями и требованиями разберемся в процессе;
- привычка откладывать все до последнего, что приводит к авральной работе;
- непонимание необходимости затрат на управление качеством;
- некомпетентность заказчика, маскируемая под невероятную занятость (ему постоянно «некогда»);
- отсутствие стратегических целей или непонимание их связи с собственной деятельностью.
Эти факторы влияют в наибольшей степени на ход и сроки исполнения проекта, на качество полученного результата. Поэтому знания из области управления сроками, управления качеством и, что очень важно, управления коммуникациями проекта следует дополнять различными методами и инструментами, чтобы нивелировать влияние наших национальных особенностей.
