Предположим, отдел продаж полностью укомплектован кадрами, интенсивность коммерческой работы высока, нормативы статистики успешно выполняются, а программа по повышению профессионализма сотрудников уже работает. В деле профессионального роста нет предела совершенству, но на данный момент сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно: прогресс дальше будет идти медленно, а найти на рынке труда коммерсантов существенно лучше уже имеющихся вряд ли удастся. Получается, что отдел продаж приблизился к максимальной эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации для дальнейшего повышения эффективности продаж?
Повышение эффективности продаж: риски роста штата и ассортимента
Два экстенсивных метода
В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода:
- Линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж: удвоить его или утроить. Логика простая: если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2×X, а 30 — на сумму 3×X.
- Расширить линейку товаров и услуг: добавить в прайс-лист новые виды продукции. Тогда коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить больше товаров и заработать больше денег.
Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Разберем основные риски, которые ждут при реализации обоих методов.
Риски расширения штата отдела продаж
Идея увеличить количество менеджеров по продажам может быть весьма разумной, особенно если она связана с расширением географии продаж. Но здесь есть свои сложности.
Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и так далее вырастут немедленно, а доходы — далеко не сразу: пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры.
Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так может случиться, если при увеличении числа сотрудников не удалось настолько же усилить управление продажами.
Например, в отделе продаж был 1 начальник и 7 менеджеров. Начальник жестко контролировал сотрудников, и интенсивность их работы была близка к максимально возможной. После увеличения числа менеджеров с 7 до 15 начальник отдела продаж остается по-прежнему один. Ни о каком реальном контроле речи уже идти не может: предоставленные самим себе коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормы. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого 7, а затраты на содержание отдела выросли. Руководству компании приходится увольнять часть менеджеров: бездарно потратив время, силы и деньги, компания возвращается к тому, с чего начала.
Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен, но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж — чтобы не ослабить управление.
Риски расширения ассортимента
Другие риски ждут руководителей, которые пытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А и зарабатываем на этом неплохо. Давайте займемся продажей группы товаров Б — продавая А и Б, мы заработаем больше, чем продавая только А».
Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б — практически на нуле.
Причина в том, что группа товаров А уже раскручена коммерсантами, клиенты привыкли закупать ее у компании: обычно, чем дольше продается ходовой товар, тем легче идут продажи. Группа товаров Б для компании новая, клиенты не привыкли закупать эти товары именно у нее. Продавать их во много раз сложнее, чем привычную группу А. Коммерсанты быстро понимают: на группу товаров Б они должны потратить в 5 раз больше сил и времени, чем на группу товаров А, чтобы заработать тот же процент — и не видят смысла тратить время и силы себе в убыток.
Попытка выровнять условия мотивацией
Товар Б лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании. Руководители понимают: коммерсантам невыгодно продавать группу товаров Б, и решают повысить коммерческий процент за ее продажу — например, сделать его вдвое выше, чем при продаже товаров А.
Результат снова близок к нулю: продавать группу товаров А все равно значительно легче, а значит, выгоднее. Процент на товары Б увеличили в 2 раза, а сложность продажи выше в 5 раз, поэтому, потратив равное время и силы, товаров А можно продать в 5 раз больше и заработать на этом в 2,5 раза больше.
Выровнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодными для коммерсантов, вряд ли удастся: если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в 5 раз, он может превысить валовую прибыль, полученную от этой продажи. Так и остаются товары группы Б лежать мертвым грузом на складе — спустя время компания понимает, что эксперимент был неудачным, а складской запас приходится распродавать за бесценок, если поставщик вообще согласится забрать остатки товара назад, да и то по цене существенно ниже закупочной.
Риск потерять основной бизнес
Возможен и худший сценарий: когда сильным административным ресурсом отдел продаж все-таки заставляют активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.
Однажды конкуренты замечают, что клиенты компании по традиционным группам товаров лишились прежней опеки. От такого положения дел до большой беды — один шаг: кто-то из наиболее сильных и агрессивных конкурентов составит список ключевых клиентов компании, который его коммерсанты быстро отработают, и с легкостью заберет их себе. А ведь именно эти клиенты по-прежнему формируют основной оборот и прибыль. Потери 30-40% таких клиентов ставят бизнес на грань финансового штопора: компания хотела увеличить прибыль за счет продаж новой группы товаров, а в результате потеряла основную часть уже имевшегося дохода.
Heinz и маринованные огурцы
Мало кто знает, что компания Heinz, «короли кетчупов», изначально были королями вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве маринованных огурцов. Потом они успешно вышли на рынок кетчупов, но чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше они теряли позиции в производстве маринадов. Сейчас мало кто вообще знает, что Heinz имеет какое-то отношение к маринадам.
В этой истории дело хотя бы закончилось хеппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряла позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели, в результате чего бесславно закончили свое существование.
Как контролировать рост без потери управляемости
Ключевой риск в обоих сценариях — потеря контроля: либо над расширившейся командой, либо над тем, как именно распределяется внимание коммерсантов между старым и новым ассортиментом. Чем больше сотрудников и товарных позиций в работе, тем важнее видеть точные цифры по каждому агенту: кто и что реально продает, сколько встреч проводит и как распределяет время между ассортиментными группами, вместо приблизительной оценки на глаз.
В «ST Мобильная Торговля» такие данные по каждому агенту и каждой товарной позиции собираются автоматически, что позволяет руководителю заметить перекос в сторону старого ассортимента или падение интенсивности работы задолго до того, как это скажется на итоговых продажах.
