Дистрибьютор FMCG: трудности, трансформация и мотивация

Рынок FMCG в России развивается динамично, а вместе с конкуренцией растет и давление на маржу дистрибьютора: по некоторым оценкам, норма прибыли сегодня примерно вдвое ниже, чем 8-10 лет назад. В таких условиях дистрибьютору приходится либо наращивать оборот, либо трансформировать саму модель бизнеса, а иногда совмещать оба пути одновременно, поскольку жесткая конкуренция не оставляет пространства для промедления.

Ниже собраны наблюдения Татьяны Сорокиной, автора книги «Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль», о том, с какими трудностями сталкивается дистрибьютор FMCG, куда движется рынок и как производители выстраивают мотивацию торговых партнеров.

Какие трудности сегодня у дистрибьютора FMCG

При невысокой марже дистрибьютор может компенсировать ее оборотом: валовая прибыль остается заметной даже при низкой марже на единицу товара, но такая стратегия требует серьезных вложений в распределительные склады и по силам в основном федеральным игрокам. Остальные варианты развития связаны с трансформацией самой бизнес-модели, и таких путей на рынке FMCG обычно три.

• Переход в логистику: дистрибьютор оставляет за собой доставку и хранение, а функция продаж все больше переходит производителю. Производитель сам собирает заказы и передает дистрибьютору только товар для развоза. Похожий сценарий уже реализовали, например, дистрибьюторы Unilever, ранее делившие территорию Москвы, а в регионах этот процесс обычно идет медленнее из-за территориальных особенностей.
• Выпуск товаров под собственной торговой маркой: дистрибьютор выбирает ходовые, маржинальные категории и начинает выпускать private label, сначала на аутсорсе, а по мере накопления ресурсов открывает собственное производство.
• Продвижение как отдельная услуга: дистрибьютор хорошо знает каналы реализации и начинает предлагать производителям продвижение товара как самостоятельную платную услугу вместо бесплатного приложения к дистрибуции.

Отдельный путь для тех, кто сохраняет именно дистрибьюторские функции: специализация на узких товарных категориях с высокой маржой, например на премиальном сегменте конкретной категории, что особенно характерно для зарубежных рынков.

Почему рынок дистрибуции FMCG тяготеет к Москве

Около 70% крупных дистрибьюторских компаний тяготеют к столице: даже начиная бизнес в регионе, для выхода на федеральный уровень обычно нужно хотя бы одно подразделение в Москве. Емкость столичного рынка во многом связана с политикой государственного стимулирования: она делает город особенно привлекательным для концентрации дистрибьюторских мощностей, даже когда основной сбыт территориально приходится на другие регионы.

По разным оценкам, западный рынок опережает российский в этих процессах на 20-30 лет, и эта дистанция дает достаточно четкий ориентир, в каком направлении в перспективе будет двигаться и российская дистрибуция: к большей специализации, консолидации и более сложным моделям взаимодействия с производителями.

Что делает дистрибьюторскую сеть успешной

Долгосрочные отношения с дистрибьютором дают производителю возможность планировать продажи и прибыль, поэтому дистрибьюторская сеть — это не просто набор торговых посредников. «В этом контексте дистрибуторские сети — это не просто торговые посредники», — отмечает Татьяна Сорокина.

Статусы и бонусы за объем

Производители часто присваивают дистрибьюторам статусы, привязанные к объемным или качественным показателям продаж на определенной территории, а выполнение или превышение плана открывает доступ к бонусам. Чтобы статусная система работала, нужна устойчивая и понятная всем участникам коммерческая политика, которая учитывает интересы разных каналов сразу.

Задача производителя здесь шире, чем просто выставить план: важно заинтересовать дистрибьютора в долгосрочных отношениях на условиях, которые остаются выгодными не только в моменте, но и в перспективе нескольких лет, а для этого правила работы должны оставаться устойчивыми, закрепленными и одинаково понятными всем участникам канала на протяжении длительного времени, без пересмотра каждый квартал.

Единая ценовая политика для всех каналов

Показательный пример: если розничная сеть на территории регионального дистрибьютора получает от производителя слишком низкую цену, дистрибьютору приходится подстраиваться под этот уровень, его маржа падает, и сотрудничество быстро теряет для него смысл. Чтобы таких ситуаций не возникало, свод коммерческих принципов имеет смысл распространять по всей дистрибьюторской сети, чтобы каждый партнер заранее понимал логику ценообразования производителя.

Выстроенная политика работы по каналам с соблюдением четко проговоренных ценовых лестниц — существенный фактор успеха всей сети.

Татьяна Сорокина описывает похожий реальный случай: «Не так давно у одного из наших клиентов — производителя кондитерских изделий — получилась непростая ситуация. В течение трех лет он не мог добиться повышения цен в федеральной розничной сети… В результате конечная цена в федеральной рознице вышла на уровень той, по которой получал продукцию дистрибутор». В итоге продавать товар с наценкой в своем городе дистрибьютор уже не мог: без продуманной ценовой политики по каналам подрывается сам экономический интерес дистрибьютора, и никакие статусы и бонусы это не компенсируют.

Объективные данные для переговоров

У производителя и дистрибьютора представления о потенциале региона нередко расходятся, и в переговорах обе стороны, естественно, приводят собственные аргументы и отстаивают свою точку зрения. Именно поэтому возникает необходимость в объективных данных, например о реальном количестве розничных точек нужного формата в городе.

Когда количественный показатель известен обеим сторонам, объемы согласовать заметно проще:

• стороны договариваются, какие форматы точек учитывать, например исключить HoReCa и киоски как специфичные направления и сосредоточиться на розничных магазинах;
• фиксируют текущий объем продаж по этому срезу;
• определяют ожидаемый прирост, опираясь на количество точек нужного формата, которые дистрибьютор пока не охватывает.

Такая объективная картина рынка позволяет избежать почти всех конфликтов и противоречий, которые в переговорах обычно возникают из-за разницы в целях, планах и задачах сторон.

Как мотивировать дистрибьютора FMCG

На высококонкурентных рынках FMCG, таких как пивной и табачный, и на среднеконкурентных, например на рынке продуктов питания, в основе мотивации дистрибьютора остается коммерческая составляющая: в первую очередь цена, во вторую — бонусы и премии деньгами или товаром.

Для продуктовых категорий статус дистрибьютора обычно завязан на объем продаж, а бонусы предусмотрены не только за сам объем, но и за его прирост сверх минимального плана. Часто задачи ставятся дифференцированно по товарным линейкам: если у производителя четыре линейки и дистрибьютор выполняет план по всем сразу, бонус выше, чем при выполнении плана только по части ассортимента.

По мере роста конкуренции мотивация усложняется. «Чем выше конкуренция, тем более сложной становится мотивация для сети торговых партнеров», — говорит Татьяна Сорокина. На зрелых рынках вроде европейского в ход идут логистические бонусы за скорость и качество доставки: логистический оператор среднего уровня (3PL) гарантирует доставку на следующий день, а более продвинутый (4PL) — в течение нескольких часов.

Появляются и дифференцированные цели по качеству работы с клиентской базой: для федеральной или региональной сети, супермаркета, небольшого магазина или киоска задаются разные требования. Например по числу представленных SKU: до 50 позиций в супермаркете и около 10 в маленьком магазине. На таком уровне зрелости мотивация превращается в комплексную схему, где учитывается не только объем, но и прирост целевой клиентской базы дистрибьютора.

Как производителю держать данные о дистрибьюторах в порядке

Все описанные механизмы мотивации и контроля опираются на одну вещь: точные данные о продажах, ценах и клиентской базе каждого дистрибьютора. Без единой системы эти данные быстро расходятся по таблицам разных менеджеров, и производитель теряет ту самую объективную картину рынка, которая помогает избегать конфликтов в переговорах. Для консолидации данных от множества дистрибьюторов в комплексе продуктов Системных Технологий используется ST Full DMS.

Частые вопросы

Почему у дистрибьютора FMCG падает маржа даже при росте оборота?

Конкуренция и давление со стороны сетей и производителей снижают наценку на единицу товара, поэтому дистрибьюторы компенсируют это ростом объема продаж: валовая прибыль в абсолютных цифрах может оставаться значительной даже при низкой марже, хотя растет она заметно медленнее, чем десять лет назад, а сама стратегия требует серьезных инвестиций в складскую инфраструктуру.

Что выгоднее дистрибьютору: остаться посредником или перейти в логистику?

Однозначного ответа нет, выбор зависит от масштаба бизнеса и доступных ресурсов: переход в логистику снимает часть коммерческих рисков и избавляет от необходимости самостоятельно искать клиентов, но лишает дистрибьютора маржи от продаж, тогда как сохранение торговых функций требует более активной и постоянной работы с ценовой политикой, статусами и мотивационными программами.

Как производителю избежать конфликта цен между дистрибьютором и федеральной сетью?

Нужна единая коммерческая политика с понятными ценовыми принципами для всех каналов сразу, чтобы цена для сети не опускалась ниже уровня, по которому товар получает региональный дистрибьютор. Саму политику стоит доносить до участников сети заранее, до возникновения спорной ситуации: разъяснения постфактум, в разгар уже начавшегося конфликта, обычно приходят слишком поздно, когда доверие между сторонами уже подорвано.